On parle de Leader Health sur l’Hôpital du futur: 3 questions à Thierry Courbis dans Chroniques d’Architecture

On parle de Leader Health sur l’Hôpital du futur: 3 questions à Thierry Courbis dans Chroniques d’Architecture

Hôpital du futur - Leader HealthQuel modèle de financement ? Quels modèles à l’étranger ? Quels sont en France les freins au développement de l’hôpital digital ? Thierry Courbis a exercé durant plus de 20 ans en France et à l’étranger dans tous les métiers de Direction de grands hôpitaux. Il est aujourd’hui Directeur Général de Leader Health, une société de conseil et d’assistance stratégique à Maîtrise d’Ouvrage spécialisée notamment dans la transformation digitale.* Chroniques : Le modèle de l’hôpital central où sont concentrées les fonctions est-il condamné ?

Thierry Courbis : L’économie classique de concentration peut encore fonctionner, selon son histoire et sa localisation, mais elle est de toute façon affectée par le nouveau modèle numérique. Par exemple, l’hôpital du Mount Sinaï à New York regroupe sept hôpitaux mais si, auparavant, les liens entre eux étaient physiques et se traduisaient dans l’espace, aujourd’hui, avec l’ajout de réseaux coordonnés avec nombre d’hôpitaux affiliés, Mount Sinaï fonctionne désormais comme un hub. Il en est de même pour Cleveland Clinic, autre référence internationale. Ce nouveau modèle est donc celui de la coordination de l’intelligence collective. Seules les technologies numériques peuvent permettre la constitution opérationnelle de ce réseau.

Prenons en compte un facteur important qui peut se traduire en coût du m². Pour soigner, le m² le moins cher est celui du logement, puis celui de la structure intermédiaire, puis celui de l’hôpital. Or la chirurgie est de moins en moins sanglante, de moins en moins invasive, le succès du robot de chirurgie mini-invasive Da Vinci, utilisé par une cinquantaine d’établissements en France depuis 2008, en témoigne. Cet outil permet de réaliser des interventions lourdes tout en n’effectuant que de petites incisions avec en corollaire des bénéfices réels pour le patient. Pour les opérations de la prostate par exemple, le robot fait montre, logiquement, d’une dextérité inégalée, d’autres machines proposent  des protocoles opératoires innovants : en gynécologie, en neurochirurgie. La technologie devient non seulement moins invasive, mais aussi se délocalise. On peut opérer à distance.  Aujourd’hui, à l’IHU de Strasbourg, des équipes de pointe travaillent sur des technologies mini invasives guidées par l’image pour permettre des incisions de plus en plus faibles (voire des passages par voies naturelles) et des coupes de plus en plus fine. Ces équipes ont déjà réalisé des interventions à distance. Nul doute que demain, elles pourraient offrir un service au domicile, dans un logement préparé pour cela.

L’économie des projets et la fonction de production de l’hôpital et des cliniques se trouvent transformées par la révolution digitale. D’une part, la médecine devient hybride, associant l’art de médecine à l’art de l’ingénieur. Chaque spécialiste peut voir son champ d’intervention élargie. Quelle révolution lorsque la technologie a permis à un radiologue d’être désormais capable de faire des interventions chirurgicales ! Aujourd’hui on va plus loin, plus vite, on utilise des réalités augmentées. A la lumière des derniers grands projets français, c’est-à-dire les futurs CHU de Nantes et Caen et les deux nouveaux hôpitaux d’Epinal – Golbey et de Lens, il est nécessaire de lancer un débat en France afin de dégager les grands axes de réflexion qui permettront de définir un hôpital digital dès la phase de conception. Ce débat est indispensable pour faire évolue les paradigmes.

Le mot Révolution est souvent utilisé pour décrire les évolutions conceptuelles en cours dans le domaine hospitalier. Ce mot est-il judicieux ?

Sinon à une révolution, les maîtres d’ouvrage et maîtres d’œuvre doivent se préparer à une transformation radicale. Travaillant sur le nouveau  projet du bâtiment des urgences  des Hôpitaux Universitaires de Genève, nous avons relaté la révolution digitale des urgences dans certaines HMO américaines où les consultations non programmées réalisées à distance représentent d’ores et déjà 18% du marché et sont facturées deux fois moins chères.

Ce ne sont pas les seuls axes de recherche. En Norvège, les décideurs calculent désormais l’amortissement non pas en considérant l’hôpital comme un bâtiment avec une mission mais comme un «bien public» réutilisable. Après son cycle de vie, l’hôpital sera délocalisé, mais le bâtiment servira de cité universitaire ou de logement social. Ailleurs, suivant le modèle des «layers» on va prendre en compte les différentes durées de vie des bâtiments selon leurs fonctions, 15 ans pour un laboratoire, 50 ans pour une chambre, etc. Et on va adapter les techniques de construction à ces cycles différents.  Cela permet de reconstruire régulièrement les sous-ensembles fonctionnels et donc d’être plus flexible. Toutes ces considérations   affectent la conception architecturale des ouvrages, mais avant cela c’est à la maitrise d’ouvrage d’innover, et de voir loin.

Un autre exemple connu,  à Groningen, aux Pays-Bas où les opérateurs ont mis au point un cycle de construction permanent, un hôpital phénix, jamais fini mais réinventé en permanence en fonction des besoins ou des évolutions technologiques. Dans ce cas encore il faut envisager une nouvelle façon de concevoir l’hôpital.

Quels sont, en France, les freins à cette transformation ?

En France, l’une des difficultés vient de la phase de programmation. La recherche du programmiste est guidée suivant un cahier des charges souvent très traditionnel.  J’ai en tête un grand projet de reconstruction d’un CHU parisien où la demande exprimée pour le volet «digital» tenait en moins d’une page (et encore il était présent !) alors que les besoins pour la cuisine ou les laboratoires étaient hypertrophiés. Est-ce que cela traduit un moindre intérêt ? Non bien sûr, cela témoigne  simplement que les maitrises d’ouvrage savent depuis longtemps exprimer leurs besoins de base mais ont des difficultés à se projeter vers l’innovation. Dès lors le programmiste va proposer ses services en se calant sur la demande du maitre d’ouvrage et … son programme sera au final la traduction de cet état de fait.  Comme le programme est la base du futur cahier des charges de construction, il ne faut pas s’étonner que les approches françaises restent frileuses et peu innovantes, à l’exception de maitres d’ouvrage éclairés, ayant la conviction et le leadership nécessaire pour faire passer leur vision modernistes avant d’autres considération.

Par ailleurs, une autre difficulté tient également au fait de l’instabilité du management français. Trop souvent, chaque changement de direction donne lieu à une nouvelle version du projet, jusqu’à quatre parfois, ce qui tend à paralyser les projets.

Enfin, le modèle de financement français me semble peu adapté. On se souvient par exemple que dans un premier temps, le paiement était à la journée et à l’acte, ce qui a entraîné des dérives, l’intérêt étant alors de garder le malade et de multiplier les actes. Ce qui explique que dans un deuxième temps fut mis en place un système de dotation globale qui s’est révélé bientôt une rente de situation déliée de l’activité ; les hôpitaux qui voyaient une augmentation de leur activité étaient pénalisés. D’où ensuite le forfait à la pathologie  (par cas traité) la fameuse «T2A» inspirée des modèles américains des paiements par DRG. Ces modalités de financement ont encouragé la spécialisation et le productivisme tandis que l’excellence et l’innovation se retrouvaient à nouveau pénalisées, les tarifs des interventions rares étant peu représentatifs des coûts réels.

Pour le coup, les actes difficiles et innovants sont les plus mal rémunérés. Dans le modèle français de la T2A par exemple, le financement des activités de télémédecine est bloqué. Des expériences ont lieu, mais nous sommes loin d’incitateurs économiques pour innover. La T2A pousse l’hôpital à «tourner vite» mais elle lui interdit de ne pas «tourner». Il faut alimenter la machine. La prévention, l’innovation, la coordination d’un réseau, les soins à domicile sont autant de secteurs mal financés.

Il est permis d’imaginer qu’à l’avenir, puisque l’hôpital va se retrouver au cœur d’un réseau de coordination, son financement soit lié à ce réseau, ce qui permettrait de traiter quiconque n’importe où pour un coût moindre que si l’intervention devait avoir lieu au sein même de l’hôpital. Qui plus est, le principe d’un partage des données en réseau (big data, équipes pluridisciplinaires) permet également au citoyen de devenir un acteur de ce collectif, ne serait-ce qu’en encourageant l’efficience d’une économie collective. La conception elle-même de l’hôpital du futur dépend de ces compétences partagées.

Propos recueillis par Christophe Leray

*Thierry Courbis a par ailleurs préfacé l’ouvrage de Louis Omnès Concevoir et Construire un hôpital numérique. Avril 2016 Editions Eyrolles.

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Témoignages

«Confrontée à l’instauration d’un schéma directeur d’information au sein de l’EHPAD SOLEMNES de Tremblay et utilisatrice trop souvent limitée des nouvelles technologies, j’ai apprécié l’expertise affûtée néanmoins didactique de notre partenaire Leader Health. Nous lui devons de franchir un palier qualitatif qui nous permet de faire face plus sereinement et complètement à nos obligations réglementaires. » Dr Nativelle Médecin coordonnateur Groupe Solemnes EHPAD Tremblay-en-France

« Notre Groupe spécialisé dans la gestion des personnes âgées atteintes de la maladie d’Alzheimer se développe dans la région Ile de France. Nous avons souhaité mettre en place une politique très innovante en nous appuyant sur les nouvelles technologies. Nous avons trouvé chez Leader Health un partenaire remarquable qui nous a permis de définir notre schéma directeur en lien avec nos partenaires du court séjour et les attentes de nos clients.» Eddy CHENAF Directeur d’Etablissement Groupe Solemnes

« Le CHU de Toulouse a fait appel à Leader Health pour mesurer le ROI de technologies numériques innovantes (réanimation, anesthésie, dictée vocale, reconnaissance vocale) par rapport aux modèles nationaux éprouvés. Ces travaux ont été conduits par Thierry COURBIS Directeur Général de Leader Health et une équipe de consultants seniors qui ont déroulé une méthodologie et des outils parfaitement adaptés. Leader Health a démontré un véritable savoir-faire, une parfaite connaissance du fonctionnement de nos hôpitaux et un grand professionnalisme .» Yann MORVEZEN Directeur Systèmes d'Information et Informatique CHU Toulouse

« J’ai fait appel à Leader Health pour plusieurs projets stratégiques pour les HUG : la centralisation de nos laboratoires dans un bâtiment unique BATLAB, le projet de reconstruction de notre nouveau Bâtiment des Lits pour lequel Leader nous a fourni les éléments utiles de comparaison de notre vision avec les références internationales, et enfin, une réflexion particulièrement innovante sur la chambre patient de demain et les outils de mobilité interne. Ces travaux ont été conduits par Thierry COURBIS Directeur Général de Leader Health et les équipes mise en en place pour chaque projet ont démontré un véritable savoir-faire, une parfaite connaissance du fonctionnement de nos hôpitaux et un grand professionnalisme… » François TAILLARD Directeur Général Adjoint des HUG, Genève

« Je tenais à vous remercier pour votre remarquable travail des derniers mois. La communauté de l'hôpital vous a fortement sollicité et vous avez su répondre avec efficacité, professionnalisme et beaucoup de gentillesse. Je remercie à travers vous l'ensemble de vos équipes et je pense que vous saurez leur transmettre » Pr Rémy Nizard Président CME du GH Saint Louis Lariboisière pour le projet Nouveau CHU Lariboisière à destination du team lauréat de programmation

« Le CHR d’ANNECY a été construit en s’appuyant sur les technologies les plus modernes de son époque. Grâce aux experts de Leader Health nous avons pu mesurer l’apport de cette vision par rapport aux modèles internationaux et en dégager les objectifs de rentabilité économique. Ces travaux ont été conduits par Thierry COURBIS Directeur de Leader Health et l’équipe en place a démontré un véritable savoir-faire, une parfaite connaissance du fonctionnement de nos hôpitaux et un grand professionnalisme . A recommander. » Serge Bernard Directeur Général du CHR Annecy

« Aujourd’hui, le Centre Hospitalier Emile Durkheim - Epinal, Vosges – en coordination avec l’Agence Régionale de Santé (ARS) de Lorraine prépare la reconstruction de son hôpital – site de Médecine Chirurgie Obstétrique. Cette nouvelle entité du CHED doit être conçue comme un hôpital de dernière génération (DHI : Digital Hospital Infrastructure), équipée en conséquence de toutes les dernières innovations issues du monde numérique et de l’industrie… Afin d’inventer collectivement les solutions fonctionnelles et innovantes de demain, nous travaillons depuis 3 ans avec la société Leader Health et certains de ses partenaires. Par son expertise, sa compréhension générale des enjeux et du fonctionnement hospitalier (son directeur est un ancien directeur d’hôpital), Leader Health nous guide efficacement dans les choix stratégiques, comme par exemple des choix structurants en matière logistique. Dr Claire PLIVARD, Pharmacien PH, Responsable Logistique et Travaux

«Le Centre Hospitalier d’Epinal a fait appel à Leader Health pour l’aider à concevoir une vision moderne et efficiente pour la construction de notre nouvel hôpital. L’équipe mise en place dirigée par Thierry COURBIS, composé d’experts français et internationaux, a été non seulement d’une redoutable efficacité mais a su convaincre nos collaborateurs et tutelle d’aller vers cette cible très innovante. Un grand bravo » Thierry Gébel Directeur Centre Hospitalier Emile Durkheim

« Nous avons fait appel aux services de Leader Health pour des missions de confiance, complexes et difficiles. L’apport de Thierry Courbis et de ses experts nous a permis de trouver des réponses particulièrement utiles à notre établissement. Nous pouvons témoigner de la qualité du travail fourni et de la richesse du réseau professionnel de cette société ». Marc PENAUD Directeur Général Adjoint CHU Grenoble Personnes à contacter:
Pierre THEPOT Directeur CH Arras
Antoine AGATHON Directeur Projet IHU Strasbourg
Professeur Jacques Marescaux Directeur IRCAD Strasbourg
Germain ZIMMERLE DSI CHU Strasbourg et coordonnateur national des DSIO de CHU France
Claude Henri TONNEAU DSI Centre Hospitalier Sud Francilien
Christiane COUDRIER Directrice Générale CHU de Nantes
Cécile JAGLIN-GRIMONPREZ Directrice Stratégie CHU de Nantes
Thomas ROUX Directeur Hôtel Dieu de Nantes
Pierrick MARTIN DSI CHU de Nantes
Thomas LECHEVALIER Chef de Projet DPI CHU de Nantes
Alex ADGAGBA Directeur Agence Médecine Préventive
Didier ALAIN ANAP
Astrid HAUGEN St Olav CHU Tromdheim
Philippe CASSEGRAIN Directeur Général Clinique Beaulieu Genève
Alexandra BALAFREJ Clinique Fondation Alliance Maroc
Susanne BERGENBRANT GLAS CHU Karolinska Stockholm
Ben MALEK Ingénieur Hôpitaux Universitaires de Genève
Bernard GRUSON Directeur Général Hôpitaux Universitaires de Genève
Bjorn Bergh CHU Heidelberg
James BISSEL Clinique de la Tour Genève
Dr Fabrice BOULARD Médecin DIM Hôpital La Basse Terre et ARS Guadeloupe
Rodolphe BOURRET CHU Directeur Général Adjoint CHU de Montpellier
Fabrice BRUNET CHU Sainte Justine Montréal
Docteur Marie Pierre CHAILLET Médecin DIM CHU de Nantes
Dr Philippe CHANDERNAGOR ANAP
Dr Arnaud HANSSKE expert SI FHF
Jacqueline HUBERT Directrice Générale du CHU de Grenoble
Bruno LAVAIRE DSI Centre Hospitalier de BEAUVAIS
Luc Olivier MACHON Directeur Finances CHU de Nantes
Eric MANŒUVRIER Directeur pôle Finances et système d’information CHU de Nantes
Jacques LEGLISE Directeur Général CHU de Toulouse
Marie Agnès SAUTIER DSI Hôpital Princesse Grace Monaco
Mme Valérie BERNARD, Présidente de la CME Hôpital Princesse Grace de Monaco
Philippe SUDREAU Directeur Général Groupement Hôpitaux Saint Louis Lariboisière APHP
Philippe LECA DSI CHU Lariboisière APHP
Pr Rémi Nizard Président CME CHU Lariboisière APHP
Philippe DOMY Directeur Général du CHU Montpellier
Jean Bernard DUPUY Ingénieur Logistique et Chef de Projet AMO Logistique et Pharmaceutique
M. LETOEUF Directeur Général Médical CHIREC Bruxelles
M. LEFEBURE CEO Cliniques CHIREC Bruxelles
Nicolas CAMPESTRE Directeur Adjoint CH Basse Terre
Pauline MAISANI Directrice de la Stratégie CHU Montréal
Anne Claire SWAN Directrice Adjointe CHU Nantes
Dr Benoit DEBANDE, Directeur Système Information HUG, Suisse
M. Jocelyn BOUCHER, Directeur Finances et Logistiques du CHU de Montréal
M. André GUINET, CEO American Hospital of Paris
M. Christian PAIRE Directeur général CHU Montréal, Canada

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